Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:
1. горизонтальное разделение , которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидами или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам, целям организации.
2. вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.
Социальное управление – это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.
По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможным, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.
Американский социолог П. Друкер считает, что управление = это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Именно управление – характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей.
Появляется наука, которую стали называть менеджментом – это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством организации.
Структура управления зависит от масштаба организации, наиболее разветвленная структура конечно у таких организаций, как церковь или армия. К примеру, в армии РБ – 9 уровней управления и 20 рангов. Структурирование управления может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления .
Существует три уровня управления, на каждом из которых существуют свои управленческие особенности. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для их работы важна информация о достижении поставленных целей, результаты анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на них, различные плановые показатели. На среднем уровне управления (это начальники конкретных отделов) формируется оперативная стратегия реализации долгосрочных целей развития организации, так как работники этого уровня управляют конкретными направлениями деятельности организации. На низшем уровне управления оказываются работники, непосредственно обеспечивающие выполнение планов, реализацию заданной стратегии. Это мастера цехов, смен и др. В их подчинение находятся первичные группы работников.
Т. Парсонс также выделяет три категории руководителей в зависимости от функций, выполняемых ими в организации:
1.) на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работ без срывов;
2.) на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
3.) на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).
Практика показывает, что трехзвенная схема управления наиболее эффективная.
Для понятия социального управления очень важно правильно определить его функции или роли. Так социолог Г. Минцберг выделил десять функций:
1. главный руководитель, т.е. символический глава организации;
2. лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку работников;
3. связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;
4. «приемник информации» - своего рода «нервный центр». К нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;
5. распространитель информации – передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;
6. представитель – передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
7. предприниматель – изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;
8. устраняющий нарушения – корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;
9. распределитель ресурсов;
10. ведущий переговоры.
Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г.Минцберг. все роли он дифференцирует по трем категориям:
1.Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).
2. Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра информации (роли 4, 5, 6).
3. Роли, связанные с принятием решения (роли 7-10).
Основателем классической или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль . Представители этой школы поставили своей целью создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:
1.) разработка рациональной системы управления организацией;
2.) построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.
А.Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления : разделение труда; полномочия и ответственность4 дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (единый управленческий сигнал от высшего звена к низшему)4 порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.
Эти принципы и составляют основу классической школы управления.
Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс , заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций – планирование, организация, мотивация и контроль. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью.
4. Стили управления .
Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучается с начала 20 в. В настоящее время разработано несколько методологических подходов к исследованию стилей управления.
Подход с позиции личных качеств ставит целью выявить свойства и личностные характеристики выдающихся людей, руководителей. Согласно личностной теории лидерства («теория великих людей») такими качествами, как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, обладают большинство лидеров.
С точки зрения поведенческого подхода эффективность руководства определяется не столько личными качествами, сколько манерой поведения руководителя, его отношениями с подчиненными. Но более поздние исследования стилей руководства привели к выводу, что и манера поведения руководителя, для того чтобы руководство было эффективным, должна меняться в зависимости от ситуации.
Ситуационный подход изучает стили руководства в конкретных ситуациях, т.е. при различных отношениях между руководителями и руководимыми и различных условиях управления, создаваемых средой.
Одним из первых исследовал эффективность стилей руководства Курт Левин (1939). Он изучал эффективность работы 10-летних мальчиков, распределенных по различным группам, во главе которых стояли взрослые руководители, придерживающиеся различных стилей руководства. Он сформулировал и описал следующие стили управления:
· демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними;
· либеральный стиль подразумевает минимальное участие руководителя в управлении, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Левин обнаружил, что авторитарные руководители добиваются выполнения большего объема работы, чем демократичные. Более поздние исследования не смогли до конца подтвердить выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но при этом показали, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.
Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1960) назвал предпосылки авторитарного руководства «теорией Х» Вот основные постулаты этой теории:
· люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы;
· больше всего люди хотят защищенности;
· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Из этих положений вытекает, что автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы принятия решения, он плотно руководит всей работой и, чтобы обеспечить ее выполнение, может оказывать психологическое давление, угрожать. Представления демократического руководителя Д. Макс-Грегор назвал «теорией У».
Дальнейшая дискуссия социологов, социальных психологов, специалистов по менеджменту дополнила эти теории.
Р. Лайкерт вывел 4 базовые системы стилей руководства:
· Ситуация 3: консультативно-демократическая . Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двухстороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».
· Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения руководителя и подчиненного дружеское и доверительное. Общение двухстороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «У». По мнению Р.Лайкерта, наиболее действенная теория управления.
Самым эффективным стилем руководства является адаптивный или тот, который Крис Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность , так как он помогает менять должности, т.е. делать карьеру снизу вверх или переходить:
· Из подразделений со структурированными задачами в подразделения с неструктурированными задачами;
· Из подразделений с высокой ответственностью в подразделения с низкой ответственностью;
· Из организаций, расположенных в одной субкультурной среде, в организации другой субкультуры или культуры страны.
Таким образом, руководитель должен научиться пользоваться разными стилями и применять их в зависимости от создающихся условий, вырабатывать то, что называется адаптивным стилем, или стилем, ориентированным на реальность.
Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:
- 1. горизонтальное разделение, которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидами или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам, целям организации.
- 2. вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.
Социальное управление - это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.
По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможным, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.
Американский социолог П. Друкер считает, что управление = это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Именно управление - характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей.
Появляется наука, которую стали называть менеджментом - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством организации.
Структура управления зависит от масштаба организации, наиболее разветвленная структура конечно у таких организаций, как церковь или армия. К примеру, в армии РБ - 9 уровней управления и 20 рангов. Структурирование управления может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления.
Существует три уровня управления, на каждом из которых существуют свои управленческие особенности. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для их работы важна информация о достижении поставленных целей, результаты анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на них, различные плановые показатели. На среднем уровне управления (это начальники конкретных отделов) формируется оперативная стратегия реализации долгосрочных целей развития организации, так как работники этого уровня управляют конкретными направлениями деятельности организации. На низшем уровне управления оказываются работники, непосредственно обеспечивающие выполнение планов, реализацию заданной стратегии. Это мастера цехов, смен и др. В их подчинение находятся первичные группы работников.
Т. Парсонс также выделяет три категории руководителей в зависимости от функций, выполняемых ими в организации:
- 1.) на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работ без срывов;
- 2.) на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
- 3.) на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).
Практика показывает, что трехзвенная схема управления наиболее эффективная.
Для понятия социального управления очень важно правильно определить его функции или роли. Так социолог Г. Минцберг выделил десять функций:
- 1. главный руководитель, т.е. символический глава организации;
- 2. лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку работников;
- 3. связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;
- 4. «приемник информации» - своего рода «нервный центр». К нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;
- 5. распространитель информации - передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;
- 6. представитель - передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
- 7. предприниматель - изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;
- 8. устраняющий нарушения - корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;
- 9. распределитель ресурсов;
- 10. ведущий переговоры.
Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г.Минцберг. все роли он дифференцирует по трем категориям:
- 1. Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).
- 2. Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра информации (роли 4, 5, 6).
- 3. Роли, связанные с принятием решения (роли 7-10).
Основателем классической или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль. Представители этой школы поставили своей целью создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:
- 1.) разработка рациональной системы управления организацией;
- 2.) построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.
А.Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления: разделение труда; полномочия и ответственность4 дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (единый управленческий сигнал от высшего звена к низшему)4 порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.
Эти принципы и составляют основу классической школы управления.
Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс, заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций - планирование, организация, мотивация и контроль. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью.
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.
Структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.
Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.
Рассмотрим более подробно функциональные структуры.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из рис. 1.1., вместо универсальных менеджеров (при линейной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Исполнители
Функциональная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Преимущества и недостатки функциональной структуры управления
В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.
Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:
1) горизонтальное разделение, которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидам или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам и т. д.;
2) вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.
Социальное управление - это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.
По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально, «походя». Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможно, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.
Американский социолог П. Друкер считает, что управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Именно управление - характерный признак организации, т. е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию.
Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы ϲӆедует выполнить, чтобы добиться поставленных целей. Отсюда ϲӆедует, что самих руководителей надо структурировать, причем такое структурирование будет носить как горизонтальный (т. е. расстановка руководителей родственных подразделений), так и вертикальный характер (расстановка руководителей) (рис. 6).
Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления.
Сколько уровней управления необходимо для эффективной деятельности организации?
Римская католическая церковь, которая насчитывает сотни миллионов человек, имеет только 4 уровня управления между папой и приходским священником.
Армия США имеет 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генералов комитета начальников штабов от рядового. В армии РФ - 9 уровней управления и 20 рангов.
Рис. 6. Уровни управления организацией
Вне зависимости от уровней управления руководителей традиционно делят на три категории. Т. Парсонс рассмотрел эти категории руководителей с точки зрения функций, выполняемых ими в организации (рис. 7):
на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов;
на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т. е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).
Рис. 7. Категории руководителей (по I Парсонсу)
Кроме того, весь управленческий персонал подразделяется на:
менеджеров низового звена. Это операционные, первичные начальники, непосредственные руководители работников, исполнителей (мастер, заведующий отделением, заведующий кафедрой, командир отделения). Это большая часть руководителей. Характерная особенность их труда - напряженность и частая смена действий. Период реализации решений - короткий, обычно около двух недель. Направленность их деятельности - на подчиненных, в меньшей степени - на общение с равными себе, еще менее - с вышестоящим начальником; менеджеров среднего звена. Они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. За поϲӆеднее время во всех организациях роль этого звена значительно возросла, выросло и количество управленцев среднего звена. В некоторых организациях менеджеров среднего звена подразделяют на:
верхний уровень среднего звена;
нижний уровень среднего звена.
Таким образом, образуется четырехзвенная схема управления. Практика показывает, что для эффективной реализации решений ϲӆедует иметь не более трех-четырех уровней управления. Поэтому в больших и сверхбольших организациях приходится составлять сложные схемы управления, ставить отдельные задачи самостоятельным звеньям.
Типичными должностями руководителей среднего звена являются: заведующий отделом (в производственных организациях), декан факультета (в учебных организациях), в вооруженных силах - все офицерские должности от лейтенанта до полковника, в церкви - до епископа.
Характер деятельности руководителей среднего звена сильно варьируется в зависимости от его ранга и типа организации. В одних случаях он схож с характером деятельности низовых руководителей, в других приближается к труду и ответственности руководителей высшего звена.
Типичная роль такого руководителя - это роль передаточного звена, буфера между руководителями высшего и низовых звеньев. Большую часть своего рабочего времени руководители среднего звена проводят в общении с другими руководителями среднего и низового звеньев.
Компьютеризация и вообще развитие оргтехники снижает количество руководителей среднего звена; компьютеры берут на себя такую функцию, как подготовка информации для принятия решений, передача решений в низовое звено. В конце 1980-х гг. корпорация
«Крайϲӆер» за счет внедрения оргтехники сократила число руководителей среднего звена на 40 %, не снизив эффективности производства. Вообще эта категория руководителей в первую очередь попадает под сокращение при проведении кампаний по дебюрократизации государственных организаций как в России, так и на Западе. Ее же чаще всего обвиняют в неэффективности работы организации, в неудачах при проведении реформ (например, Горбачев в конце 1980-х - начале 1990-х гг. в СССР).
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений, касающихся организации в целом или отдельных ее частей. Авторитетные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на деятельность любой социальной организации, будь то государство, политическая партия или промышленная корпорация. Их роль в эффективности работы организаций очень высока, фактически решающая. Их деятельность имеет очень напряженный характер. Ни дома, ни на отдыхе руководители высшего звена не могут отрешиться от проблем, они постоянно связаны с ней мыϲӆенно и при помощи средств связи. Рабочая неделя в 60-80 часов для них не редкость.
Мы ознакомились со структурой социального управления, теперь рассмотрим функции, или роли, управленцев.
Социолог Г. Минцберг выделил десять таких ролей:
главный руководитель, т. е. символический глава организации;
лидер, т. е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку новых работников;
связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;
«приемник информации» - своего рода «нервный центр», к нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;
распространитель информации - передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;
представитель - передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
предприниматель - изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;
устраняющий нарушения - корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;
распределитель ресурсов;
ведущий переговоры.
Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г. Минцберг. Все роли он дифференцирует по трем категориям:
Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).
Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра обработки информации (см. роли 4, 5, 6).
3. Роли, связанные с принятием решений, являются ϲӆедствием первых двух категорий ролей (см. роли 7-10).
Основателем классической, или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль. Представители этой школы сами являлись администраторами-менеджерами и стремились добиться максимальной эффективности работы своих компаний, мало заботясь о социальных проблемах работников. Эта школа активно развивалась в 1920-1950 гг. Своей целью она поставила создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:
разработка рациональной системы управления организацией, т. е. наилучшего способа дифференциации ее на подразделения, координации и контроля за эффективностью работы каждого из них;
построение структуры организации и управления работниками, т. е. практическая реализация рациональных схем и принципов.
А. Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления:
разделение труда;
полномочия и ответственность, т. е. где полномочия, там и ответственность;
дисциплина. Послушание и уважение к соглашениям между руководством и работником. Справедливо применяемые санкции;
единоначалие. Каждый работник получает приказы и подчиняется только одному начальнику;
единство направления. Каждое подразделение должно иметь один план и одного руководителя;
подчиненность личных интересов общим;
вознаграждение персонала. Справедливая зарплата;
централизация, понимаемая как пропорция с децентрализацией;
скалярная цепь, т. е. единый управляющий сигнала от высшего руководителя до руководителя низового звена;
порядок: все на своем месте;
справедливость. Сочетание доброты и правосудия;
стабильность рабочего места для персонала. Отсутствие текучести кадров, т. е. нужны те, кто держатся за свое место, пусть они менее талантливы;
инициатива. Разработка плана и обеспечение его реализации;
корпоративный дух. Союз управляющих и управляемых как результат гармоничной работы.
Эти принципы и составляют основу классической (научной) школы управления.
Крᴏᴍе совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс, заключающийся не в одновременной, а в поϲӆедовательной реализации управленческих функций - планирования, организации, мотивации, контроля. В таком случае под социальным управлением ϲӆедует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью (рис. 8).
Рис. 8. Процесс социального управления
Рассмотрим, как реализуются отдельные функции в процессе управления.
Планирование. Эта функция решает, какие цели стоят перед организацией и что должны делать подразделения и люди для достижения целей. План - это направление усилий всех членов организации на достижение поставленных целей. Планирование должно быть постоянным, так как цели меняются и будущее неопределенно.
Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Каждый структурный элемент должен получать задание, которое распределяется между конкретными людьми. Руководитель делегирует задания и полномочия, а также право использовать ресурсы и распределяет ответственность за выполнение задания. Делегирование - это способ руководства, осуществления работ с помощью других лиц.
Мотивация. Задача этой функции состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными заданиями, сообразуясь с планом, проявляя старание и ответственность.
Руководители всегда выполняли функцию мотивации независимо от того, осознавали ли они это или нет. С конца XVIII по начало XX в., например, считалось, что чем больше есть возможностей заработать, тем люди будут работать больше. Этот подход к мотивации развивался школой научного управления (1885-1920). Основатели этой школы Фредерико Тейлор, Френк и Лилия Гилберт начинали свою деятельность простыми рабочими. Поэтому их методика научного управления основывалась на анализе трудовых операций и выявлении наиболее рациональных их типов. Ф. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые ек может поднять на лопатах различных размеров. Гилберты изобрели прибор микрохронᴏᴍетр для записи интервалов времени до 1/2000 с. Они использовали его в сочетании с кинокамерой, чтобы определить время, затраченное работником на каждое движение. Стимулирование труда заключалось в установлении вполне выполнимой научно-обоснованной нормы; при превышении нормы работники премировались.
Американский социолог Элтон Мэйо (1880-1949) в ходе знаменитых хоторнских экспериментов (они проходили на заводе «Уэстерн Электрик» в пригороде Чикаго Хоторне в 1927-1932 гг.) обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия исполнителей, порой превосходили усилия руководителей, т. е. работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны членов бригады, чем на улучшение условий труда. Производительность не росла, когда окружающие считали, что работнику не ϲӆедует «выкладываться» до конца, чтобы не пострадала зарплата остальных. Наоборот, производительность росла просто от того, что члены бригады знали, что участвуют в эксперименте. Вместе с тем на производительность труда почти не влияли такие стимулы научной школы управления, как изменение периодичности перерывов, освещенности рабочего места, премирование за перевыполнение нормы и др. С исϲӆедований Э. Мэйо берет начало другая парадигма в теории управления - школа «человеческих отношений».
В дальнейшем исϲӆедования Абрахама Маслоу (1908-1970) помогли глубже понять и оценить значение «человеческого» фактора. А. Маслоу создал так называемую иерархию, т. е. вертикальное соответствие, человеческих потребностей, которая показывает поϲӆедовательность возникновения ϲӆедующих нужд при удовлетворении предыдущих (рис. 9).
Рис. 9. Иерархия человеческих потребностей (по А. Маслоу)
Потребности человека, особенно высокого уровня, не удовлетворяются только с помощью денег и улучшения условий труда. Каждому человеку необходимы признание его успехов и заслуг, определенная среда общения, способствующая реализации его творческих устремлений. Чем более удовлетворены первичные материальные запросы, тем более нуждаются люди в реализации более высоких потребностей.
С точки зрения школы человеческих отношений, мотивация труда должна включать не только материальные, но и моральные стимулы: признание авторитета ведущих рабочих, консультации с ними, непосредственное общение начальников с исполнителями, демократизация стиля управления и вообще отношений в организациях и др.
Контроль. Речь идет не о социальном, а о производственном контроле, под которым понимается процесс сравнения результатов труда и поставленных целей. Впрочем, производственный контроль так или иначе включен в систему производственных, т. е. социальных, отношений и в этом смыϲӆе может считаться частью системы социального контроля.
Контроль включает в себя коррекцию первоначальных планов как ответ на изменение внешних (в окружающей среде, в обществе) или внутренних условий. Пересмотр планов, целей деятельности всегда осуществляется в сторону их реалистичности, адекватности, соответствия изменяющимся условиям.
9. Структура управленческой деятельности
9.1. Общие черты управленческой деятельности. 9.2. Формы управленческой деятельности. 9.3. Методы управленческой деятельности. 9.4 Стадии управленческой деятельности. 9.5. Понятие управленческой технологии.
9.1. Общие черты управленческой деятельности
Органы государственной власти и местного самоуправления осуществляют цели и функции государственного управления посредством управленческой деятельности - специфического вида труда людей, требующего адекватной профессиональной подготовки и реализации в соответствующих приемах, способах, фор-
мах, методах и т.д. В государственном управлении управленческая деятельность несет на себе его свойства, в частности, связанность с государственной властью, системность, объектную универсальность и другие. Одновременно она тождественна деятельности, выполняемой и в иных видах управления, поскольку отражает и организует внутреннюю жизненную активность и внешние проявления любого субъекта управления. В отличие от формализованных целей, функций и структур управления, управленческая деятельность есть сама мысль, чувство и труд человека в управленческих процессах, главным образом со стороны управляющих компонентов. В данной теме поэтому раскрывается вообще структура управленческой деятельности, с поправкой, разумеется, на ее специфику в государственном управлении.
Управленческая деятельность как объект исследования в последнее столетие привлекает самое пристальное внимание научной мысли. Основные суждения по управлению, высказанные в трудах Г.Форда, Ф.Тейлора, Г.Эмерсона, А.Файоля и всех их последователей вплоть до сегодняшнего дня, посвящены как раз управленческой деятельности - соединению в управлении научного знания, технических средств, трудовых и эвристических способностей человека. Именно здесь были открыты и введены в действие огромные резервы рационализации и повышения эффективности управления, а на его базе и с его помощью - всей общественной и частной жизнедеятельности людей. Управленческой деятельности посвящена обширная и разноплановая научная литература, которую надо изучать каждому управленцу. Здесь предлагаются лишь некоторые выводы из нее.
Управленческая деятельность - явление прикладного характера, ибо она не имеет самоценности, а призвана обслуживать реализацию целей и функций управления, обеспечивать подготовку и проведение в жизнь управленческих решений и действий. Ее можно определить как набор (совокупность) выработанных историческим опытом, научным познанием и талантом людей навыков, умений, способов, средств целесообразных поступков и действий человека в сфере управления.
Управленческая деятельность отличается интеллектуальным содержанием, поскольку всегда направлена на выработку, принятие и практическую реализацию управленческих решений, призванных изменять в искомом смысле состояние и течение общественных процессов, сознание, поведение и деятельность людей. Она должна быть способной отражать социальную действительность и все происходящее в ней, вскрывать имеющиеся в ней ресурсы, средства и резервы, находить оптимальные способы ее
совершенствования и перевода на новый уровень. Главный ее смысл - получение нового качества управляемого процесса, что невозможно без серьезных творческих усилий. Но это часто не понимается, и в управленческой деятельности обнаруживается много рутинного, однообразного, формального, отчего и объективные результаты ее весьма низки.
По своему предмету, с которым она неразрывно связана, управленческая деятельность является информационной. Это получение, осмысление, систематизация, хранение, выдача социальной и, прежде всего, управленческой информации. Существуют большие трудности в получении того, что олицетворяет собой информацию, пригодную для государственного управления. Хаос фактов, событий, данных при их субъективистском комментировании, вовсе не является информацией. На самом деле информацией может быть только то, что характеризует тот или иной общественный процесс в целом, с выявлением причин и движущих сил, определяющих его состояние и динамику. Иначе не выработать нужные управляющие воздействия. Управленческая деятельность в основе своей и посвящена поиску, отбору, закреплению (фиксации) и введению в общественные процессы, в сознание, поведение и деятельность людей управленческой информации. Соответственно она приспособлена к этому и должна совершенствоваться с изменением объема, содержания и структуры информации, необходимой для качественного государственного управления.
Управленческая деятельность представляет собой сложное социально-психологическое явление с ярко выраженной доминантойволи. Каждый человек, занятый ею, практически постоянно совершает мыслительные и волевые операции анализа, оценки, выбора, решения, подчинения и исполнения, команды и контроля и т.д. и т.п. Это создает в коллективах органов государственной власти и местного самоуправления особый социально-психологический микроклимат, активно влияющий на сознание, чувства, жизненные ориентации человека и формирующий определенный тип поведения и деятельности. Не случайно даже внешний вид "человека власти" весьма разнится от того, кто никогда ею не владел. Постоянное напряжение воли, груз ответственности, дисциплинированность, подчинение собственного "я" исполнению государственной должности - вот естественные черты, которые присущи управленческой деятельности в нормальном государственном органе. Если этого нет, то формируемые и реализуемые таким органом управляющие воздействия вряд ли могут пользоваться авторитетом среди людей и в какой-то мере влиять на их сознание, поведение и деятельность.
Следует отметить, что управленческая деятельность всегда выступает коллективистской, ибо она осуществляется в коллективе какого-либо государственного органа и одновременно предполагает взаимодействие с коллективами людей в других государственных органах по вертикали и по горизонтали, в ней имеет место специализация по определенным предметам, содержанию и видам работ, которая требует кооперации в целях комплексной реализации компетенции государственного органа и в целом функций государственного управления. Формальное построение орган? по подразделениям и должностям создает лишь логическую схему для коллективной управленческой деятельности, которая каждый раз, с учетом свойств конкретных людей, должна быть претворена на практике. Однако порой момент коллективности недооценивается, руководители делают упор на самих себя или близкое им окружение. Управленческая деятельность теряет свой потенциал и снижает эффективность управления. Особо актуален момент коллективности в крупных коллективах государственных органов, где имеются сотни, а то и тысячи государственных должностей.
Управленческая деятельность многогранна по своим проявлениям. Это и люди, и знания, и информация, и технические средства, которые образуют сложное комплексное явление. Можно получать много информации, но не уметь из-за отсутствия знаний или технических средств ее обрабатывать. Можно иметь (по штатному расписанию) значительный управленческий коллектив, но он по причине низкого профессионализма его состава не в состоянии обеспечивать реализацию компетенции государственного. органа. Только взвешенное, сбалансированное введение в действие всех элементов управленческой деятельности способно придавать ей рациональность и эффективность. Тем самым комплексность можно и нужно относить к важнейшей общей черте управленческой деятельности.
Вместе с тем, несмотря на предопределенность управленческой деятельности свойствами и мотивами, профессиональной подготовкой и, жизненной активностью человеческой натуры, она в государственном управлении получает юридическую заданность, четкость и выразимость. Это - деятельность, которую соответствующие государственные органы и должностные лица обязаны осуществлять, причем так и таким образом, как требуется для реализации компетенции каждого конкретного государственного органа, а в нем - каждой государственной должности. Поэтому многие элементы управленческой деятельности не только юридически описываются, но и "привязываются" к государственным органам, закрепляются в их правовом статусе в
виде процессуальных норм. Отсюда и отождествление элементов управленческой деятельности с элементами управленческого процесса.
