Эффективность создания конкурентоспособной продукции зависит не только от выбора стратегии, но и от средств, ее реализующих. Неправильно принятые решения ведут не только к финансовым потерям, но могут привести к потере своей доле на рынке.
Поэтому главное должно быть уделено тому, чтобы активизировать творческую деятельность сотрудников предприятий и использовать такие методы, которые станут основополагающими при постановке задач и решении проблем, направленных на совершенствование продукции и услуг, т. е. нахождения и реализации оптимальных решений.
Все известные (наиболее значимые) методы, используемые при постановке и формулировании проблем, обработке и анализе информации, а также поиске и анализе решений, можно условно разделить на 4 группы. 1.
Метод проб и ошибок
Суть данного метода заключается в бессистемном переборе всевозможных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему направлении. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к. на решение проблемы уходит много времени и средств. 2.
Методы психологической активизации творчества
Эти методы активизируют процесс выдвижения новых идей и поиск решения. Основной целью данных методов считается принцип предпочтения количества выдвигаемых идей их качеству на этапе генерирования, который отделен от процесса оценки. 3.
Методы систематизированного поиска
Данные методы позволяют упорядочить перебор вариантов и увеличивать их число. Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения этих методов ограничена, т. к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки полученного результата. 4.
Методы направленного поиска
Это алгоритмические методы, при использовании которых процесс мышления не хаотичен, а четко организован и управляем. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д. Но есть у ТРИЗ и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.
Индивидуально каждый может решать проблемы, интуитивно выбирая различные варианты своих действий. Для того чтобы решать проблемы в группе, нужны специальные методы, позволяющие участникам работать конструктивно, иначе вряд ли группа добьется хороших результатов.
В мировой практике (Япония, европейские страны, США) с успехом используются принципы и методы коллективного решения проблем. В процессе групповой работы используются в основном методы систематизированного поиска, психологической активизации творчества и методы, называемые «инструменты качества».
Для каждого этапа процесса решения проблем в группе предлагается использовать один или несколько различных методов. Необходимо заметить, что некоторые из данных методов могут применяться на разных этапах. На рисунке 7 представлена структура соотношений методов и этапов процесса решения проблем в группах.
Следует заметить, что т. к. процесс решения проблем осуществляется группой, то важно определиться с правилами коллективного обсуждения. Наиболее эффективным при групповой работе является обсуждение, основанное на принципах мозгового штурма. Мозговой штурм - это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем. Существует много различных правил, необходимых для эффективного применения мозгового штурма, поэтому эта тема будет отдельно рассмотрена в гл. 4.
Рассмотрим кратко методы коллективного решения проблем для каждого этапа процесса.
Постановка и Необходимо уделить особое внимание постановке и формулировке
формулирование реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация проблемы неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов и
группа потратит время впустую. Определить имеющиеся на предприятии проблемы можно различными методами.
Метод «бритва Оккама» - его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь.
Диаграмма сродства - позволяет сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.
Древовидная диаграмма - применяется, когда в процессе постановки проблемы необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.
Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко используется принципы «мозгового штурма».
Анализ проблемы Для эффективного анализа проблем применяются методы,
признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.
Диаграмма «рыбьи кости» (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.
Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).
7. Структура соотношений этапов и методов процесса решения проблем
Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все факторы, влияющие на нее.
Диаграмма связей - позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».
Сбор данных
Часто после определения и анализа проблемы участникам группы не хватает информации, которая бы давала полное представление о существующей ситуации. В принятии решений необходимо всегда опираться на факты, а не на интуицию. Не всегда сбор информации нужно проводить, но в случае, когда это необходимо, данный этап может стать наиболее важным в процессе решения проблем. Наиболее простым методом, позволяющим легко собрать нужную информацию, является один из простых инструментов качества - контрольные листки.
Интерпретация тт г „ ,
г Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать
данных „ ,г
выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно - нужно
обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных -
визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных
графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается
ознакомиться с двумя наиболее распространенными и удобными для коллективной
работы методами: диаграммой Парето и гистограммами.
Диаграмма Парето - помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.
Гистограммы - помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система, а также в какой степени он подвержен вариабельности.
Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.
П°иск решений Задачей данного этапа является поиск альтернативных решений осуждаемой проблемы и оценка их с целью дальнейшего рассмотрения. Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма), которые будут подробно рассмотрены в главе 5 «Постановка и формулирование проблемы».
После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами: анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии. Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.
Анализ силового поля - применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).
Модифицированный метод Дельфи - это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.
Матричная диаграмма - служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.
Обмен мнениями - предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.
Коллажи и фантазии - метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.
Анализ После предварительной оценки вариантов решения остается немного
эффективности альтернатив, которые необходимо рассмотреть более серьезно на предмет реализации. Альтернативы предлагается обсудить с точки зрения затрат на реализацию, а также по нематериальным (неколичественным) критериям, которые влияют на будущую деятельность предприятия. Главная цель данной оценки - выявить необходимые изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации принятого решения. На данном этапе возможно участие специалистов, которые помогут оценить эффективность реализации того или иного решения.
Презентация При коллективном решении проблем этот этап необходим, так как вопрос решении о реализации решения может принять только руководство предприятия. В
данной главе подробно рассматривается работа группы в каждом из трех основных этапов презентации - подготовке, проведении и этапах после проведения презентации.
Реализация Реализация решения - практически самый важный этап в процессе
решения решения проблем. Целью данного этапа является определение того, что
включает в себя проект реализации принятого решения и рассмотрения методов, позволяющих распланировать, выполнять и контролировать ход работ. Для этого лучше всего использовать методы построения логической и стрелочной диаграмм. Кроме того, рассматриваются основные правила исполнения проекта.
Логическая диаграмма - строится по принципам построения древовидной диаграммы (детализация планируемых мероприятий по уровням) и диаграммы связей (установление связей между уровнями и отдельными мероприятиями).
Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации цели.
Мониторинг и На данном этапе осуществляется наблюдение за
оценка результатов результативностью реализуемого решения и его оценки с целью
внесения необходимых корректив. Нельзя рассматривать принятое решение как окончательное, так как не все сразу можно оценить и предвидеть. Кроме того, даже если все предусмотрено, свои коррективы могут внести изменения внешней среды. Наблюдения за процессом реализации позволяют выявить и более существенные моменты, такие как неправильно сформулированная проблема, причина ее вызывающая, а также выбранное решение.
В групповой учебно-познавательной деятельности каждый учащийся активно участвует в решении поставленной проблемы. При этом он взаимодействует с другими субъектами деятельности, общается с ними, проявляет рациональное и эмоциональное отношение, реализуя свой интеллектуальный потенциал. В такой ситуации учащийся превращается в активно действующего, думающего субъекта деятельности.
По мнению психологов, в малочисленных группах по 3-7 человек сотрудники получают больший объем знаний; хорошо организованная и сплоченная группа более продуктивна, чем то же число людей, работающих в одиночку. Участие в групповых формах обучения приносит чувство удовлетворения. Выдвигая гипотезы, выслушивая и критически оценивая мнения других, идя на компромисс и сотрудничая друг с другом, сотрудники приобретают опыт принятия решения и профессионального общения, при этом у них формируются необходимые качества будущего специалиста.
Внедрение групповых форм и методов решения учебно-познавательных задач направлено также на преодоление противоречия между фронтально-индивидуальной формой организации учебного процесса и коллективной формой деятельности специалистов на производстве. Известно, что трудовая деятельность на производстве носит преимущественно коллективный характер, где от каждого специалиста требуется реализация таких качеств, как коллективизм, тактичность, взаимопонимание, общительность, уважение к чужому мнению и т.д. В учебном заведении, колледже познавательная деятельность учащегося в основном имеет индивидуальный характер. При организации фронтальной учебной работы обучаемых (лекции, практические и семинарские занятия) каждый учащийся индивидуально воспринимает материал, излагаемый преподавателем, индивидуально решает учебные задачи, выступает со «своим» докладом. Курсовые и дипломные проекты выполняются сугубо индивидуально. При фронтально-индивидуальном обучении не используются возможности студенческого коллектива и коллективной (совместной) познавательной деятельности, снижается воспитательное значение процесса обучения, не реализуется организованное общение между учащимися в процессе обучения.
Чтобы устранить эти недостатки, в процессе обучения необходимо применять различные формы и методы коллективной работы учащихся на аудиторных и внеаудиторных занятиях: групповое решение проблемных задач, метод «мозгового штурма», метод «фокальных объектов», анализ конкретных ситуаций, дискуссии, деловые игры, групповое выполнение курсовых работ и др.
Групповое решение проблемных задач
Вначале преподаватель определяет тему и цели занятая, раскрывает значение изучаемых вопросов; с помощью различных методов проводит повторение лекционного материала, затем академическая группа делится на подгруппы из 3-7 человек. По составу подгруппы должны быть разнородными(в каждую подгруппу входят сильные, средние и слабые сотрудники). Каждая подгруппа во главе с руководителем (лидером) решает проблемную задачу путем совместной познавательной деятельности (подгруппы могут решать одну и ту же задачу или разные задачи одного класса). После коллективного обсуждения и решения задачи один из членов подгруппы сообщает результат. Для его обсуждения привлекаются другие подгруппы. При разногласиях между подгруппами или отдельными учащимися возникает дискуссия. Итоги коллективной работы подводятся преподавателям.
Метод «мозгового штурма»
Метод «мозгового штурма» возник в 30-е как способ коллективного продуцирования новых идей. История богата примерами того, как подчас довольно сложная проблема, не поддававшаяся решению традиционными способами, неожиданно находила оригинальный выход в условиях «мозгового штурма».
Область применения этого метода довольно широка – от научно технических, экономических и управленческих проблем до социальных, психолого-педагогических и даже этических ситуаций.
В общем виде процедура «мозгового штурма» состоит из следующих этапов:
1. Формулирование проблемы, которую необходимо решить; обоснование задачи для поиска решения. Определение условий конкретной работы, выдача участникам правил поиска решения и поведения в процессе «мозгового штурма». Формирование рабочей группы и экспертной группы, в обязанности которой будет входить разработка критериев, оценка и отбор наилучших идей.
2. Тренировочная сессия-разминка. Упражнения в быстром поиске ответов на вопросы и задачи тренировочной сессии. Задача этого этапа – помочь участникам максимально освободиться от воздействия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и т.п.).
3. «Мозговой штурм» поставленной проблемы. Предварительно еще раз уточняется поставленная задача, напоминаются правила
поведения в ходе решения. Генерирование идей в рабочей группе.
4. Оценка и отбор наилучших идей. Эксперты на основе набранных критериев отбирают лучшие идеи.
5. Сообщение о результатах «мозгового штурма». Обсуждение итогов работы групп, оценка наилучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие коллективного решения.
Успех применения метода во многом зависит от руководителя сессии. Он должен умело направить ход коллективной мысленной деятельности, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, дополнения и т.д. количество участников сессии обычно составляют группа от 4 до 15 человек. Длительность «мозгового штурма» варьируется от 15 минут до часа. Эффективность сессии (процесса) «мозгового штурма» зависит от соблюдения следующих правил:
1. «Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли и свободы воображения: чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на успех.
3. «Мозговой штурм» не терпит шаблонного мышления; полное освобождение из плена стереотипов, стандартов и традиций – важней шее условие успешности творческого поиска.
4. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления и новой идеи.
5. В ходе сессии допускаются дополнение, усовершенствование и развитие идей, предложенных Вами или другими участниками «мозгового штурма».
6. Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или Вашего отношения к идее.
7. Тщательно, но коротко формулируйте свои мысли; не огорчайтесь, если Вас не поймут. Сделайте попытку еще раз изложить свою идею.
8. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и поразмыслить над каждой из них в отдельности.
9. Используйте способ комбинирования приемов, решений, подсчетов, оценок: попытайтесь сконструировать некоторую систему из, казалось бы, «чуждых» друг другу частей.
10. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной проблеме – уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т.п. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных условий задачи границ.
Анализ конкретной ситуации (ситуационный метод)
Под конкретной ситуацией понимают события, которые включают в себя противоречие (конфликт) или вступают в противоречие с окружающей средой. Как правило, это – отклонение в социальных, экономических, организационно-управленческих, технологических и других процессах.
Ситуационный анализ проводится по следующей методике. Учебная группа делится на несколько подгрупп. Каждая из них получает папку с описанием конкретных ситуаций. Преподаватель определяет круг задач для подгрупп. Групповая работа над ситуацией заключается в ее анализе, выявлении проблемы, поиске путей ее решения, обсуждении вариантов решения. Затем эти варианты выносятся на общую дискуссию. В результате дискуссии и итоговой беседы вырабатывается коллективное суждение о ситуации или решение проблемы.
Большинство менеджеров под сессией коллективного обсуждения понимают просто сбор людей в одной комнате для обсуждения некоторой темы. Всё же существует определенный процесс, который максимизирует размер и качество объединения идей. В то время как существуют сотни допустимых действий по осуществлению этого процесса, ниже приводятся лишь некоторые из важных концепций, которые должны быть рассмотрены лидерами:
1. Количество идей, произведённых людьми, которые действуют в одиночку больше, чем общее число всех идей, произведённых этими же людьми, работая в группе. Более того, разнообразие и новизна идей, которые исходят от тех, кто работает в одиночку больше и эффективней идей, произведённых группой людей. Это означает, что поручив членам группы придумать некоторое количество разнообразных и новых идей перед сессией, а затем огласив их в процессе коллективного обсуждения, вы получите более существенный результат. Настоятельно убедитесь в том, что отдельные личности думают о новых идеях во время проведения групповой сессии.
2. Люди склонны попадать в ловушки и часто действуют без проявления инициатив. Это означает, что для них трудно перейти к выполнению чего-то нового, пока им не представят время для наработки опыта, знаний в новой области или стимулов. Одним из решений является введение новой компетентности. Собирайте новых, разносторонних людей. Попробуйте собрать людей, которые будут обладать экспрессией, углублёнными знаниями и более высоким статусом.
3. Коллективное обсуждение подразумевает то, что поиск решения проблемы не стоит на месте. Таким образом, один из принципов эффективного проведения состоит в разделении сессии на 3 части: определение проблемы, предложение идей и выбор идей. Иногда просто удивляет количество существующих восприятий по поводу проблемы. Поднимая на обсуждение определённый вопрос, появляется множество ответов и идей по его разрешению. Этот раздроблённый на стадии процесс позволяет провести разделительную линию между творческими размышлениями и критикой. Написание и редактирование представляют два разных и ничем не похожих процесса.
4. Установите возрастающие цели. Результат возрастающих целей намного лучше, чем то, что вы стараетесь сделать. К тому же они способствуют продуктивному производству; с определённой уверенностью можно сказать, что сочетание количества вместе с качеством представляет наилучший продукт творчества, который имеет тенденцию появляться в те минуты карьеры, когда создатель занят усердной и плодотворной работой.
Существует, по крайней мере, 2 типа возрастающих целей: рассчитанные на короткий срок – они подразумевают скорый выпуск продукции и рассчитанные на продолжительный отрезок времени – они позволяют рассматривать проблемы, используя знания в определённой области, чтобы получить результат в требуемом понимании.
5. Способствуйте сотрудничеству, а не соперничеству. Соперничество вынуждает людей закрываться, ограничивает потоки информации и создаёт основные и периферийные группы. С другой стороны, очевидно, что сотрудничество позволяет осуществлять взаимный интеллектуальный обмен, который является своего рода сырьевым материалом для процесса высказывания идей.
6. Одним из губительных факторов, влияющих на высказывания наиболее эффективных идей, является медленная реализация или вообще отсутствие таковой. Люди просто не станут относиться серьёзно к предлагаемым идеям, если по окончании прошлой сессии не было предпринято никаких существенных действий. Гарантируйте прямые связи тем, кто принимает решения, а также продвижение, которое будет заметным посредством инновационного процесса – выбор идеи, развитие и придание ей коммерческой поддержки.
7. Не полагайтесь на “творческие типы”. Каждый способен произвести большое количество разнообразных и новых идей. Существуют утверждения о наличии черты творческого типа относительно недостатка терпимости к соответствию, а также к двусмысленности, однако уместно будет сказать, что такая теория подвержена сомнению, поскольку эти черты трудно определить, с ними трудно бороться, и они неустойчивы или меняются в зависимости от ситуации. Далее надо сказать, что такие критерии, как мотивация и компетентность, также являются важными.
8. Абстрагируйте свои мысли от коллективного обсуждения. Мнение о том, что коллективное обсуждение является единственным эффективным методом выработки идей ошибочно. Этот процесс имеет некоторые негативные стороны, а именно: а) растворение идей; б) участие не самых интеллектуально развитых и подкованных индивидуумов и в) оценочное предчувствие. Конфиденциальность высказывания идей, идеи внутри сети и основы знаний – это лишь некоторые методы, которые могут помочь максимизировать вклад каждого индивидуума.
Начну с небольшого предисловия. Несколько лет назадмы проводили исследование в крупной российской компании. Понимаю: «крупная компания» звучит весьма неконкретно. Что поделать, конфиденциальность. Но уверяю вас, это реальная и известная организация. Один из вице-президентов хотел проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что 30% своего времени руководители тратят на совещания - планерки, оперативки, видео- и телефонные конференции.
После каждого совещания мы на условиях полной анонимности спрашивали участников, была ли встреча полезной для дальнейшей работы. И в 62% случаев ответ был отрицательным. Если верить менеджерам (а почему бы им не верить?), компания каждый день тратила впустую 18,6% рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря уже об упущенной выгоде.
Почему так получилось? Во-первых, в этой организации совещания в основном использовались, чтобы донести решения и указания высшего руководствадо следующих уровней управления. Такой формат уместнее было назвать «вещание» - без приставки «со». Короткое электронное письмо с проверкой прочтения, распоряжение в виде документа, трансляция видеообращения руководителя могли бы стать хорошей альтернативой вещаниям, где один говорит, а другие пассивно слушают. А чаще - лишь делают вид, что слушают.
Во-вторых, регулярные планерки и оперативки применялись как главный и по сути единственный метод постановки целей, распределения задач, контроля исполнения и решения проблем в подразделениях. Повестка планерок не была разделена с совещаниями по анализу и выработке решений. Совещания затягивались, а вопросы, важные для одних участников, часто не имели отношения к работе других (территориально распределенная организация). Эффективнее было бы разбить такие совещания на серию коротких встреч с моноповесткой. В каждой встрече могли бы участвовать только те, кто действительно нужен.
В-третьих, самим руководителям, включая топ-менеджеров, не хватало навыков подготовки и ведения совещаний. Например, типичный дефект планирования: в приглашении на совещание заявлена тема «Подготовка к зиме», но не указаны конкретные вопросы, на которые должно ответить совещание. По нашим наблюдениям, главным методом ведения диалога был вопросы ведущего: «Ну, кто что думает?», «Какие есть мнения?». А в записках по итогам встреч было много «заслушали», «обсудили», «принять к сведению», но мало конкретных решений.
Возможно, в вашей компании все обстоит иначе. И хорошо, если вы в этом уверены, а не толькопредполагаете, что подобных проблем нет.
Эта статья посвящена принципам и методам, которые руководители могут позаимствовать из арсенала профессиональных фасилитаторов - ведущих стратегических сессий, а также у компаний, всерьез занимающихся улучшением практики своих совещаний.
Фасилитация в переводе с английского означает «помогать, облегчать, содействовать». Это помощь группе коллег в процессе создания разделяемых хороших идей, договоренностей и решений.
Обратите внимание: разделяемых и хороших. Решение по итогам совещания становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят «это наше решение», «мы это обсудили и договорились». Решение может быть и не разделяемым, когда значительная часть участников его не поддерживает. Второй критерий не менее важен - решение по содержанию должно быть хорошим, умным, оптимальным для бизнеса.
Давайте обсудим, как добиться результатов совещаний, совмещающих вовлеченность людей и эффективность для бизнеса.
Рисунок 1. Матрица вовлеченности в принятии решений
Часть 1. Принципы совещаний
Майкл Вилкинсон, один из лучших в мире профессиональных фасилитаторов, в своей книге «Секреты результативных совещаний» (The secrets of masterful meetings) приводит набор принципов или, как он их называет, прав участников совещания:Приглашение. У вас есть право знать о цели, процессе (повестке) и предполагаемом результате совещания не позднее, чем за 24 часа до его начала.
Своевременное начало .
Правильный состав участников . У всех участников, чье мнение важно в конкретном случае, есть право на то, чтобы их позиция была представлена - лично или представителями.
Необходимое информирование . Вся информация, существенная для принятия решения, должна быть представлена или легко доступна для участников совещания.
Базовые правила . У вас есть право иметь согласованные правила поведения на совещаниях и требовать, чтобы эти правила соблюдались.
Фокус . У вас есть право на то, чтобы совещание было сфокусировано на заявленной повестке. Отклонения, вопросы за рамками повестки должны быть маркированы ведущим: включаем в повестку этого совещания; включаем в повестку других совещаний; не будем обсуждать.
Возможность внести вклад . Вы имеете право заявить свою позицию прежде, чем будет принято окончательное решение.
Резюме . У вас есть право услышать резюме ведущего совещание в части принятых решений; действий, которые должны быть предприняты после совещания, включая сроки и ответственных; перечня вопросов, обсуждение которых было перенесено на другие совещания или отклонено.
Своевременное завершение .
Без последствий . У вас есть право реализовывать и отстаивать перечисленные права без негативных последствий для себя.
Другой удачный список принципов совещаний есть у руководителей компании СИБУР. Эти принципы в виде памятки есть в каждой переговорной:
- Мы приходим на совещание подготовленными :
- знакомимся с материалами совещания заранее;
- определяем цель, процесс и результат встречи;
- приносим материалы с собой.
- Мы бережем время коллег :
- начинаем и заканчиваем совещание вовремя;
- следим за временем, говорим по существу;
- контролируем эмоции, не перебиваем друг друга.
- Мы достигаем целей :
- концентрируемся на цели совещания;
- не отвлекаемся на гаджеты;
- фиксируем договоренности по ходу встречи.
- Мы отвечаем за результат ;
- подводим итоги в конце совещания;
- рассылаем итоги в течение двух дней;
- договоренности - закондля нас.
Второе дополнение - о согласовании протокола , если оно требуется. В конце совещания ведущий называет срок, отведенный на внесение правок в протокол. Если участники не могут согласовать правки за указанное время, назначается совещание по устранению разногласий. Если правки не внесены до истечения установленного срока - протокол становится обязательным для исполнения.
Однако ключевой момент заключается даже не в содержании самих принципов, а в том, чтобы о них договорились руководители. Иногда для этого полезно провести сессию. Затем нужно внедрить эти договоренности с помощью информирования, обучения, обратной связи и главное - примера со стороны высших руководителей компании.
Часть 2. Виды совещаний
Принципы совещаний в организации должны быть универсальными. Но совещания различаются по целям, результату и повестке. И эту разницу важно учитывать как при планировании, так и в процессе ведения. Например, в компании «Газпром нефть» выделяют следующие виды совещаний.Оперативные совещания
Их можно условно разделить на планерки и статус- встречи . Зачастую они объединяются в ходе одного оперативного совещания.
Результат планерки: договоренность о задачах, ответственных, сроках, необходимых ресурсах.
Возможная последовательность вопросов для планерки:
- Каков контекст - ситуация, цели, проблемы?
- Каковы задачи?
- Кто, что, когда сделает для решения задач?
Вопросы для статус-встречи:
- Что было запланировано?
- Каков статус - что сделано, что идет с отклонениями?
- Что будем делать с отклонениями?
- Каковы следующие шаги?
- Какие задачи я решил(а) за предыдущий период?
- Какие задачи я решу в будущем периоде (сегодня, на этой неделе)?
- Что мне мешает?
Совещания по выработке решений
Их также полезно разделить на несколько видов. Начнем с аналитического совещания .
Результат аналитического совещания: собрана и структурирована необходимая информация. Сформулированы и проверены причины, возможные последствия, гипотезы, барьеры, факторы успеха, дилеммы, выводы - в зависимости от целей конкретного анализа. Подготовлена база для обсуждения возможных решений.
Возможные вопросы на примере совещания по анализу проблемы:
- Каковы симптомы проблемы - как именно и насколько масштабно она проявляется? Каков размер отклонения от нормы?
- Каковы главные причины?
- Каковы актуальные и возможные последствия?
- Достаточно ли проблема серьезна, чтобы ее решать? Можно ли действовать как раньше?
- Каковы следующие шаги?
Результатом такого совещания должен стать проект решения.
Возможная повестка:
- Какие есть варианты решений?
- Каковы критерии выбора между этими вариантами?
- Как мы оцениваем варианты? Какой вариант (проект решения) самый оптимальный?
- Каковы следующие шаги?
Результат: оценка, утверждение, или корректировка предлагаемого проекта решения.
Возможная повестка:
- Какова наша цель / в чем суть проблемы?
- Каков проект решения?
- Какова наша оценка проекта решения?
- Каково наше решение - утверждаем, корректируем, отклоняем проект?
- Каковы следующие шаги?
Этот вид совещания также может совмещаться с другими видами. Важно чтобы любое совмещение форматов было запланированным, являлось подготовленным шагом, а не спонтанным отклонением от повестки. Комбинированное совещание топ-менеджмента, включающее в себя анализ, разработку, а иногда и принятие ключевых решений, это стратегическая сессия.
Информационные совещания
Минимальный результат: единое понимание ситуации участниками совещания.
Это именно тот вид встреч, которым злоупотребляла компания, упомянутая вначале статьи. Могут ли такие совещания быть полезными? Да, если их немного, и по сравнению с альтернативными методами информирования в конкретной ситуации достигается реальный выигрыш в оперативности, в глубине понимания вопроса и обратной связи от участников.
Примерная повестка информационного совещания:
- Каков контекст?
- В чем суть сообщения?
- Какие действия нужны от собравшихся?
- Вопросы собравшихся и ответы на них.
Часть 3. Методы ведения и роль ведущего
В своей книге «Руководствофасилитатора» другой замечательный мастер фасилитации Сэм Кейнер приводит основной принцип ведения дискуссий - сочетание дивергенции или расхождения и конвергенции или сведения .
Рисунок 2. Расхождение и сведение
Например, вы - ведущий совещания. Вам необходимо ответить на вопрос: как воздействовать на сотрудников компании, не использующих средства индивидуальной защиты на производстве - каски, очки, перчатки. Допустим, первый ответ, приходящий в голову участникам совещания, «объявить выговор», «лишить премии» или «уволить». Таково устоявшееся отношение к этому вопросу в некоторых компаниях.
Но мы знаем, что людей наказывают, а они по-прежнему продолжают нарушать, когда думают, что их никто не видит. Поэтому вы спрашиваете аудиторию: «А что еще мы можем сделать, чтобы люди соблюдали правила?» Ответы на этот вопрос будут более разнообразными. Возникает естественный дискомфорт: вроде мы знали, как и что делать, и даже делали это; с другой стороны, почему это не помогает? Но теперь мы ставим привычные взгляды под сомнение. Однако такой дискомфорт полезен и необходим. Не разойдясь во мнениях, не поспорив по существу вопроса, участники рискуют выйти с совещания с теми же идеями, с которыми пришли.
Допустим, ведущий совещания преуспел с расхождением и получил разнообразные мнения. Теперь задача в том, чтобы помочь группе сгруппировать эти мнения, оценить их и выбрать самые продуктивные для дальнейшей проработки. Без правильно организованного сведения участники так и останутся в состоянии раздрая.
Вторая полезная модель - этапы принятия решения - дает возможность осознанно выбирать различные методы управления дискуссией в соответствии с конкретным этапом групповой работы.
Рисунок 3. Этапы принятия решения
Эти этапы могут показаться очевидными. Вместе с тем я часто наблюдаю две ошибки руководителей, ведущих совещания. Первая из них - излишняя поспешность. Времени всегда не хватает, и нам хочется как можно быстрее прыгнуть на этап «Принятие решения». Поэтому мы делаем предыдущие четыре шага поспешно и некачественно. От этого страдает и вовлеченность участников, и качество самого решения.
Обратная ошибка - увязнуть в промежуточных этапах, продолжать ходить по кругу, не принимая решение, хотя все разумные варианты уже проработаны и оценены. Чтобы избежать этих и других ошибок, ведущему нужно переходить к следующему этапу после того, как завершен предыдущий, и использовать правильные методы работы с группой:
I. Проинформировать - можно разослать материалы заранее, сделать устный обзор или презентацию, обменяться мнениями в формате ответа участников на четко поставленный вопрос о ситуации.
II. Для совместного анализа полезны шаблоны, позволяющие увидеть взаимосвязи между элементами ситуации*.
Например, в случае проблемы:
Шаблон 1
А в случае целей и стратегий**:
Шаблон 2
Каждый элемент шаблона может быть наполнен в свободной дискуссии или с помощью других методов сбора мнений с последующим сведением. После того как шаблон заполнен, можно переходить к обсуждению вариантов решения. В случае с проблемами решения могут относиться как к устранению причин, так и к снижению последствий. А в случае с целями и стратегиями обсуждаются инициативы для устранения барьеров и включения факторов успеха.
III. Создать варианты решения - можно провести классический мозговой штурм, когда каждый высказывается по очереди, все идеи записываются без критики и затем группируются. А иногда лучше собрать индивидуальные предложения участников, записанные ими на отдельных стикерах, и затем сгруппировать похожие предложения.
IV. Для оценки вариантов решения можно использовать матрицу Cost- Effect или более развернутый набор согласованных критериев оценки. Каждому решению присваивается балл от 0 до 10 по каждому из критериев.
Рисунок 4. Матрица Cost-Effect
V. Принятие решения - самый сложный этап для многих ведущих совещаний На прошлых этапах вклад участников совещания очевиден. Но выбор итогового решения, как правило, является ответственностью руководителя. Зачастую полезно выносить этот этап за рамки совещания, используя результаты дискуссии как «проектрешения». При этом важно, чтобы метод принятия итогового решения был заранее анонсирован, очевиден участникам совещания. Вот некоторые из методов:
1. Решение руководителя.
2. Руководитель делегирует принятие решения другому участнику, как правило, сохраняя за собой право вето.
3. Голосование простым большинством.
4. Голосование супербольшинством (две трети участников).
5. Консенсус. Это самый сложный и затратный по времени метод принятия решений. И в то же время именно он обеспечивает наибольшую вовлеченность участников. Вначале люди определяют свое мнение по проекту решения - голосуют, выбирая одну из оценок:
- Полностью поддерживаю.
- Скорее поддерживаю.
- Могу с этим жить.
- Есть возражения.
- Категорически против.
VI. Этап детальной проработки планов в большинстве случаев стоит выносить за рамки совещания, ограничиваясь назначением ответственного. Ответственный называет срок, в который план будет разработан и предложен к рассмотрению.
Использование подходящих методов фасилитации не только повышает вовлеченность участников совещания, но и помогает обсуждать вопросы с высоким качеством, а значит - принимать хорошие решения. Как правило, дискуссия с использованием подобных методов проходит быстрее, чем неструктурированное обсуждение.
Подведем итоги разговора о методах и обозначим основные обязанности ведущего :
- Вначале совещания - делает обзор цели, повестки и ожидаемого результата встречи.
- Обеспечивает соблюдение участниками согласованных принципов и правил совещаний.
- Управляет процессом, осознанно предлагая участникам тот или иной метод обсуждения.
- Управляет отклонениями от повестки.
- Подводит итоги, резюмирует.
- Создает протокол или поручает это секретарю - другому участнику совещания.
Часть 4. Стратегические сессии
Ведение стратегического совещания (сессии) - трудная работа. Первые лица нередко обращаются к нам за помощью в этом вопросе. Чем может помочь внешний фасилитатор, ведущий - профессионал?- Избавит руководителя от конфликта между ролью ведущего (организатора процесса) и содержательного участника дискуссии.
- Разработает хорошо продуманный сценарий дискуссии, проведет с участниками предварительный брифинг по сценарию, поможет сформулировать задания для подготовки к сессии.
- Если в команде присутствуют сильные личности, активно продвигающие свое мнение, внешний ведущий может помочь в управлении динамикой, в интеграции конфликтов и противоречий между членами команды. Это легче сделать, имея независимую, не ангажированную позицию.
- Опытный фасилитатор имеет опыт ведения сессий в различных индустриях и сможет бросить вызов устоявшимся мнениям группы, поможет сгенерировать новые идеи.
- Что вы хотите знать о предстоящей сессии?
- Какова ваша методология ведения?
- Что вы будете делать, если столкнетесь с такими-то проблемами (перечислить)?
- Как вы видите сценарий, логику сессии (крупными мазками)?
- Где вы уже вели подобные сессии, что о вас там расскажут?
Если вы решили вести стратегическую сессию самостоятельно, главное - разделить по времени роли ведущего и содержательного участника обсуждения. В роли ведущего - управляйте дискуссией с помощью вопросов и заданий и воздерживайтесь от продвижения своей позиции. Высказывать свои предложения вы можете после того, как высказались все остальные. Этот момент полезно проговаривать вслух: «Я сейчас выскажусь как участник дискуссии, а не как ведущий».
Заключение
К сожалению, в работе с компанией, пример которой я привел в начале статьи, существенного прогресса не случилось. Руководители посмотрели выводы исследования. Кто-то ужасался суммам потерь. Другие лишь разводили руками: «Да, все верно, но что поделаешь, тут многолетние традиции, их так сразу не изменишь». В результате компания решила… издать регламент по проведению совещаний. На этом улучшения закончились.К счастью, я знаю больше других, продуктивных примеров, когда первые лица обращали очень серьезное внимание на улучшение процесса и результатов внутренних дискуссий в своих компаниях. Помимо повышения вовлеченности людей и качества проработки решений, это изменение почти всегда становилось одним из серьезных факторов развития корпоративной культуры всей организации.
*Сначала
в режиме сбора различных мнений, а затем
- их сведения.
**Адаптированная
модель
Drivers
Майкла Вилкинсона
Методом, который помогает выявить истину через сопоставление различных взглядов, найти правильное решение проблемы, дискуссия (иногда дискуссию считают формой коллективного обсуждения проблем). Психологи рассматривают дискуссию как обсуждение каких-то вопросов с людьми, которые реально или мнимо участвуют в процессе обдумывания . Во время такого обсуждения выявляются различные позиции, а эмоционально-интеллектуальный толчок пробуждает желание активно мыслить. Во многом определяет эффективность дискуссии отбор темы для обсуждения. Конечно, лучше формулировать ее затруднительно. Если тема дискуссии слишком сложной, целесообразно сделать небольшое вступление, чтобы участникам было легче определиться относительно основных понятий. Как правило, для такого вступления отводится 15-20 минут, для выступления - 3-5 минут.
Есть определенные требования к поведению участников дискуссии. Во-первых, они должны подготовиться к обсуждению темы и проявить готовность изложить свою позицию. Во-вторых, каждый должен внимательно слушать других и слышать, о чем они говорят. В-третьих, всем желательно вести себя в соответствии с общепринятыми этическими нормами поведения. Не следует превращать дискуссию в спор, нельзя перебивать того, кто выступает, делать замечания по поводу личностных качеств участников.
При обсуждении нередко рождается много разных мнений, иногда полярных (от крайне левых до крайне правых). И тогда участники начинают тяготеть к тем людям, мнение которых для них близки. При этом возникают определенные группы, чаще всего так называемые "меньшинство" и "большинство". Иногда считается, что истина принадлежит "большинства", а "меньшинство" воспринимается как дестабилизирующий фактор. Однако прогрессивная мысль часто принадлежит именно "меньшинства", и именно "меньшинство" стимулирует
"большинство" посмотреть на проблему под другим углом зрения, вызывает творческую активность у присутствующих.
Готовя и проводя дискуссию, надо учитывать определенные этические и психологические требования к ней. Если участники дискуссии будут единую мотивацию, то стремиться найти ответы на вопросы, которые их волнуют. Если они не будут хорошо информированы о предмете обсуждения, то не будут тратить время на дискуссии с поводу "белых пятен". В то же время, если информацию по вопросу они будут иметь исчерпывающую, то дискуссия не имеет смысла. Чем острее интерес, тем большую пользу всем принесет обсуждения. Если дискуссия будет происходить в атмосфере доброжелательности и уважения, то участники разойдутся с чувством удовлетворения от проделанной работы.
Для того чтобы дискуссия была полезной и способствовала эффективному рассмотрению затронутой проблемы, следует придерживаться определенных правил:
Не провоцировать у оппонента состояние аффекта, гнева, раздражения, чтобы ослабить его позицию или спровоцировать к логических ошибок;
Не унижать достоинства оппонента, проявлять уважение к нему;
Не отвлекать от предмета обсуждения;
Не допускать обвинений в адрес оппонента;
Не использовать психологическое тиснение на оппонента;
Не использовать "нет", особенно, когда оппонент говорит "да";
Не радоваться открыто по поводу поражения оппонента.
О результативности дискуссии можно говорить тогда, когда участники сформировали определенное мнение по обсуждаемому вопросу или подтвердили те взгляды, которые имели до начала коллективного обсуждения. Если под влиянием дискуссии в части участников изменились установки, то это означает, что подействовал "эффект убеждения". Он будет даже тогда, когда у некоторых зародились только определенные сомнения в правильности своих взглядов. "Нулевой эффект" дискуссии бывает тогда, когда взгляды, мнения большинства людей не изменились. Конечно, это может быть следствием пассивного отношения к дискуссии и из-за отсутствия подготовки к ней. Если во время дискуссии в некоторых сформируются взгляды, противоположные тем, которые хотели сформировать ее организаторы, то это означает "эффект бумеранга", то есть отрицательный результат дискуссии.
Иногда обсуждение проблемы превращается из дискуссии на спор и менеджерам приходится принимать в ней участие. При этом возникает коммуникативный конфликт. Спор - это столкновение различных мнений, во время которого каждая из сторон отстаивает только свою позицию. Участники вступают в спор для достижения трех целей: оправдание своих мыслей, опровержения мнений оппонента и получения дополнительной информации. По поставленной целью споры рассматриваются как средство поиска истины или убеждения другой стороны; есть споры ради победы или умение приводить доказательства; даже бывают споры ради самого спора или споры как игра . Различия в споре могут иметь глубокие корни, и если они противоположны у тех людей, спорящих, то спор превращается в бессмысленные и бесцельные выпады.
Всегда следует вступать в спор, особенно когда она открылась навязывают? Если да, то целесообразнее уклониться от нее, а если нельзя этого сделать, тогда следует обращаться "как на войне" - то есть принять участие и разоблачить нечестные или ложные улики, используя логические приемы. Нельзя навешивать ярлыки на участников спора. Считают, что уважение к чужим убеждениям - это не только признак уважения к другой личности, но и признак развитого ума. Конечно, существенными элементами культуры спора является умение слушать и говорить, соблюдая этические нормы и правила. Философ М. Монтень считал, что выражать раздражение при обсуждении проблемы, пагубно не только для ума, но и для совести человека. А образы во время спора следует запрещать и наказывать. В Древней Индии, например, существовали специальные процедуры, с помощью которых устанавливали, имеет ли человек моральные качества и умения, необходимые для того, чтобы вести честную и познавательно ориентированную спор. Только при наличии таких качеств и умений человеку доверяли управлять другими.
Эффективным методом, который используют опытные менеджеры для поиска выхода из проблемных ситуаций, является "мозговой штурм" (брейнсторминг). Это метод организации и повышения эффективности совместной, творческой деятельности небольшой группы людей, рассчитанной на повышение качества и производительности, особенно при решении сложных, творческих задач, которые недоступны разуму и усилиям одного человека . Метод был предложен еще в 40-х годах прошлого века американским психологом А. Осборном, а теперь он стал общеизвестным и пользуется большой популярностью. Есть определенные особенности общения с использованием этого метода: свободное высказывание любых идей; чем больше идей, тем лучше; недопустимость критики высказанных идей; обмен мнениями и их сочетания.
Организуя брейнсторминг, менеджеру следует исходить из того, что только уважительное отношение друг к другу способствует раскрытию человека и способности генерировать новые идеи. В процессе обсуждения его участники должны работать "как один мозг", целенаправленный на генерирование новых идей. Высказанные идеи пересматриваются и отбирается лучшая, самая правильная или эффективная. Каждый участник сосредоточивает свое внимание на поиске новых подходов, а не на критике высказанных другими мыслей. А затем все участники могут спокойно выражать свои мысли, зная, что их назовут смешными или неуместными.
Процесс "мозгового штурма" предусматривает две стадии: на первой вносится как можно больше идей или решений проблемы, второй анализируются идеи и отбираются лучшие и наиболее подходящие для дальнейшей обработки. Участие в общении с использованием этого метода очень меняет людей, значительно повышает их интеллектуальный потенциал. Примером "мозгового штурма" является игра "Что? Где? Когда?". Когда у участников игры спросили, почему они более 25 лет участвуют в игре, они ответили, что уже не могут обойтись без такой интеллектуальной зарядки и что это необходимо для развития их интеллекта.
Для того чтобы такое общение было эффективным, целесообразно рассматривать только одну проблему. По количеству участников оптимальной будет группа от 7 до 13 человек. Важно разместить участников по кругу, чтобы они хорошо видели друг друга и были равноправными. Психологический барьер в такой группе исчезает быстрее, если состав участников более или менее однородной. Необходимо также ограничить время обсуждения (в пределах от 15 минут до 1:00), ибо дефицит времени стимулирует деятельность мозга .
"Мозговой штурм" как метод обсуждения используется для выявления "узких" мест или поиска перспективы. Им охотно пользуются менеджеры с мировым именем. Об этом писал, в частности, Ли Якокка, который широко этот метод применил, решая вопрос реорганизации фирмы "Крайслер" . Недостатком этого метода является то, что он позволяет найти творческие идеи в общем виде, но не дает подробной разработки их.
Для поиска идей также используют объединение представителей различных сфер деятельности в группы постановки - принятие решений (так называемая синектика) . Метод разработан В. Гордоном. В синектический группах каждый член группы, во-первых, воспринимает обсуждения как соревнования и, во-вторых, вносит ранее продуманную идею в собственной интерпретации. Такие группы работают в длительном режиме и дают возможность рассмотреть проблему со всех ее возможных сторон. Эффективность метода была доказана при разработке решений по особо сложных проблем.
Есть еще морфологический метод, предложенный Франком Цвики, который позволяет рассмотреть все возможные альтернативные варианты, методы прогнозирования (среди них: сценарный метод и метод Дельфа), с помощью которых определяют, как различные факторы - политические, технические, социальные и др. - Могут повлиять на деятельность организации. Так, сценарный метод предусматривает квалифицированное и научно обоснованное стремление составить прогноз по заложенным в нем определенной степенью достоверности применением методов экстраполяции, что оправдали себя. Метод Дельфа несколько напоминает "суд старейшин", то есть предполагает стремление объединить мнению экспертов по той или иной проблемы. Также широко известен метод использования таблиц "затраты - выпуск", разработанный В. Леонтьевым, который помогает выявить взаимосвязи между отдельными частями целого .
Эти и другие методы общения позволяют генерировать идеи, обогащать творческую деятельность организации, а менеджеру оперативно внедрять новшества.
