Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели);

2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом.

Модель включения человека в организационное окружение

• человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия;
• человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия;
• действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов; которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Если рассматривать, человека с организационным окружением с позиции организации то это будет выглядеть так. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимо­действия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организа­ции, которые она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности (рис.1).

Модель включения человека в организационное окружение с пози­ции организации

Для стратегического управления характерен взгляд на рассмотрение взаи­модействия человека и организации с позиции человека.

Способы установления взаимодействия человека и организации

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением очень сложный и исключительно важный для обеих сторон. Отладить его, сделать безбо­лезненным и взаимоприемлемым очень нелегко. Входя в новую организацию че­ловек, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением, которое в свою очередь претерпевает деформацию и изменения с по­явлением нового члена, так возникает множество коллизий.

Организационное окружение

Обычно под организационным окружением подразумевается та часть орга­низации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и непосредственное его окружение. Однако для большинства

Людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производствен­ный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее местоположение, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение так как:

• во-первых , он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны,
• во-вторых , он сам обычно занимает определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет чужую работу.

Стратегическое управление невозможно без включения человека в коллек­тив. Возможности этого включения зависят не только от характеристик этого ок­ружения, но и от характеристик человека.

Взаимодействие человека и организационного окружения

Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это взаимодействие может быть описано следующим образом.

1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействия.

2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение.

При таком рассмотрении в организационное окружение включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. п. В представленной на рис. 10.7.1 модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и иными потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Рис. 10.7.1. Модель включения человека в организационное окружение

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на те стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом описание этого взаимодействия может быть представлено следующим образом. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и внешней средой. В данной модели человек рассматривается как основная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

Краткое содержание главы

Одной из важнейших задач социализации является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и специальных знаний. Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не только, в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что именно в личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации. Особую сложность организационной социализации задают девиации. Многие попытки зафиксировать отклонения были и будут сомнительными, так как отклонение от правил происходит в соответствии с неявными и скрытыми интересами, в том числе и с интересами менеджмента; вдобавок изменяющиеся рынки, новые формы организации и технологий, постоянно предлагающие новые варианты и возможности, способствуют появлению новых девиаций. Попытки изменять рабочие системы (во избежание отклонений или при направленности на их устранение) без должного понимания их социального содержания и особенностей функционирования часто приводят к серьезным вредным и неожиданным последствиям.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек самый ценный «ресурс» организации.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. В самом общем виде организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы.

Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два процесса, каждый из которых протекает как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности: отбор информации и систематизация информации.

Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации. воспринимает не всю поступа­ющую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор ин­формации оказывают влияние не только физические возможности органов чувств, но и психологиче­ские составляющие личности человека, как например отношение к происходящему, предыдущий опыт, исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информации, с одной стороны, позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию, а с другой - привести к потере важной информации, к существенному искажению реальности.

Систематизация информации предполагает ее обработку с целью приведения к определенному виду и осмыслению, что позволяет человеку определенным образом отреагировать на полученные сведения.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих:

воспринимаемый человек;

воспринимающий человек;

ситуация, в которой происходит восприятие.

До сих пор описывались в основном внутренние процессы организации, то, что принято связывать с природой и ее внутренней средой. Однако существует не менее важная проблема взаимоотношения организации с внешним организационным окружением.

Логика взаимоотношения организации с ее окружением является одной из наиболее важных и спорных проблем современной организационной науки. В то же время не вызывает сомнения, что само существование организации, не говоря уже об ее развитии и функционировании, невозможно себе представить вне ее взаимодействий с окружением. Что же понимается под внешней средой организации? Почему внешняя среда организации так важна для ее функционирования? Как строятся отношения организации с ее окружением? Несмотря на то, что обозначенные вопросы поставлены достаточно давно, в начале 1950-х гг., однозначного ответа на них до сих пор нет.

Если говорить о широком, полном и точном определении организационного окружения, то на уровне обыденного языка внешнюю среду в этой логике обычно определяют как "все то, что не есть организация". Такое широкое определение формально безупречно, но малопродуктивно в науке, и его невозможно использовать в практике управления.

Как отмечал Г. Саймон, человек в силу своей ограниченно рациональной природы не в состоянии справится со сложностью (понимаемого так) тотального окружения и вынужден операционализировать и сегментировать внешнюю среду на составляющие и специализировать работников на каждом сегменте среды [Саймон Г. А., 1995]. Одним из побочных итогов (эффектов) такого фракцирования (промежуточного и далеко не единственного) становится выявление (определение) нескольких простых и значимых типов представлений об организационном окружении, заданных по какому-либо одному важному основанию. В частности, среда может рассматриваться:

• 1) как "кладовка ресурсов" – источник разнотипных факторов, необходимых организации для ее функционирования (от сырья, энергии, технологий до денег, информации, человеческих ресурсов и др.);
• 2) как "микроокружение" – совокупность организаций, контролирующих доступ к этим ресурсам; иногда в рамках этой группы организаций выделяют еще более узкую группу – "целевое окружение" (или "окружение задачи"); в этом случае речь идет об организациях, от которых выживание данной организации зависит напрямую (применительно к деловым организациям речь идет о поставщиках ресурса, продавцах продукта, конкурентах, действующих на рынке);
• 3) как "макроокружснис" – совокупность законов, правил (писаных и неписаных), традиций, которыми должны руководствоваться любые организации, работающие в данном социуме, а также те органы и социальные инстанции, которые призваны контролировать соблюдение этих законов и правил.

Такое упрощенное по сравнению с исходным определением представление об организационном окружении существенно облегчает его использование. В большинстве случаев главной характеристикой окружения по-прежнему остается сложность его восприятия и слабая предсказуемость. При этом интегральной характеристикой окружения остается достаточно высокий уровень неопределенности (см. гл. 3). Последний является производным от двух характеристик окружения: а) темпов изменения состояния среды; б) турбулентности среды.

По этому основанию принято различать три принципиально различающиеся модели (логики) взаимоотношения организации с окружением: 1) "модель организации как закрытой системы"; 2) "модель организации как открытой системы "; 3) "модель организации как избирательно (или частично) открытой системы". Первая модель возникла в эпоху мощного влияния на социологию организаций системного подхода, в 1950-е гг., и использовалась в практике управления до начала 1980-х гг. Вторая модель была создана под влиянием кибернетической теории на рубеже 1960– 1970-х гг., став в известной степени итогом критики абсолютизации системного понимания организации.

Хотя термины "модель закрытой системы" и "модель открытой системы" были заимствованы из термодинамики, представления об их открытости и закрытости в применении к организациям претерпели существенные изменения. Дело в том, что в термодинамике употребление термина "закрытые системы" указывает на то, что в систему ресурсы извне не поступают. Представить же себе любую организацию (включая тюрьму) как не обменивающуюся ресурсами (энергией, информацией, услугами) с внешней средой (персоналом, другими людьми) невозможно.

Какой же смысл тогда здесь вкладывается в понятия модели организации как открытой и закрытой системы?

Модель организации как закрытой системы – идеально-типическая модель, в рамках которой последняя потребляет ресурсы окружения и вбрасывает (предлагает) свой продукт (или услуги), но фактически нс реагирует на изменения внешней среды. Такая модель организации в языке кибернетики описывается как система, у который при обмене ресурсами с внешней средой входы и выходы стабильны. Она хорошо приспособлена к ситуации относительной устойчивости внешней среды, например применительно к бизнес-организациям, или к ситуации ненасыщенного рынка.

Акцент в управлении в этой ситуации делается на процессы рационализации деятельности во внутренней среде организации. Разные направления работы в рамках этой модели в разное время нашли отражение в работах Ф. Тейлора, А. Файоля, X. Эмерсона, Г. Форда, Д. МакГрегора, Э. Мэйо, Дж. Вудворда, а в нашей стране – П. Керженцева, Н. Витке, Р. Григаса, Н. Лапина, В. Подмаркова, О. Шкаратана, в ранних работах А. Пригожина и др.

Модель организации как открытой системы – такая идеальнотипическая модель, в которой организация описывается не только как обменивающаяся ресурсами и продуктами с окружением, но которая проявляет себя как пластичное образование, активно реагирующее на изменения окружения и синхронно с ним меняющее свои свойства. В терминах кибернетики речь идет о системе, где входы и выходы постоянно меняются. Теоретически эта модель хорошо приспособлена к ситуации высокой неопределенности окружения. Логика управления и развития организаций, работающих в таком режиме, связана с переключением основного внимания с процессов, протекающих во внутренней среде организации, где создается продукт (зона технического ядра организации), на внешнюю среду, где он реализуется (зона буферных подразделений, подразделений, контактирующих с разными сегментами окружения) . В этой модели организация выступает в качестве пластичной искусственной системы, активно реагирующей на все изменения окружения. Логика же структурных изменений организации здесь напрямую связывается с реализацией инновационных проектов и организационных стратегий – избирательных реакций управления на состояния окружения.

Такой взгляд на жизнедеятельность организации был очень популярен в 1960–1970-е гг. и нашел активное воплощение в работах многих западных ученых (И. Ансофф, Г. Минцберг, П. Лоуренс, Дж. Лорш, Д. Кац, Р. Каи, Дж. Ифеффер и Дж. Сэлансик и др.) и отчасти отечественных исследователей (А. Пригожин, С. Филонович, С. Фролов, М. Франчук и др.). Хотя представители такого взгляда на взаимодействие организаций с окружением существуют и сейчас (в том числе и в нашей стране), можно сказать, что, начиная с 1990-х гг., происходит постепенный его пересмотр. Особенно остро ревизия этих канонических положений организационной теории коснулась логики формирования организационных структур и структурных изменений.

Основанием для пересмотра положений данных представлений послужил ряд открытий, сделанных в ходе эмпирических исследований поведения организаций с конца 1960-х до конца 1980-х гг., в ходе которых было доказано следующее.

• 1. Современные крупные деловые организации не могут быть описаны ни как открытые, ни как закрытые системы. Они скорее должны рассматриваться как "избирательно открытые или избирательно закрытые системы", потому что они не представляют собой целостности, разные их части (а также разные структуры их управления) реагируют на окружение по-разному: одни – в логике постоянного контакта с окружением (уровень стратегического управления); другие – в логике игнорирования изменений окружения (оперативное управление); третьи – в логике постоянной смены ориентаций то на внутреннюю, то на внешнюю среду (координационное управление) (Ф. Каст, Д. Розенцвейг, Дж. Томпсон).
• 2. Развитые деловые организации часто не ведут себя как пластичные структуры. Если на ранних стадиях развития они достаточно активно адаптируются к окружению, то по мере развития все больше игнорируют вызовы внешней среды. Все более игнорируя окружение, они сохраняют высокую способность выживания в рыночной среде и конкурентоспособность (феномен нарастания консерватизма организации по мере ее развития рассматривал А. Хоули).
• 3. Крупные деловые организации демонстрируют феномен структурной инерции, слабо реагируя на изменения внешней среды, сохраняя при этом те черты, которые были им необходимы в момент их возникновения (А. Стинчкомб).
• 4. В крупных организациях радикальные трансформации, порожденные техническими и организационными инновациями, радикальными стратегическими изменениями, диктуемыми вызовами внешней среды, не всегда ведут к повышению их способности к выживанию и повышению конкурентоспособности в окружающей среде в процессе своего существования. Нередко итогом их внедрения является снижение эффективности управления и то, что обычно именуется формированием "патологических структур управления" (Т. Бернс).
• 5. Разработка и реализация стратегий развития бизнеса и организации в условиях высокой неопределенности (что типично, например, для работы в условиях пересыщенного рынка) не могут быть осуществлены в рациональной логике. Они обычно базируются на конвенциональных согласованиях и не предполагают желаемого эффекта от рационализации взаимодействий организации со средой ("стратегии вдохновения" Дж. Томпсона).

Одним из итогов осознания учеными и практиками этих проблем стало появление в конце 1980-х гг. ряда альтернативных моделей, по-новому описывающих логику структурных изменений организации, что и составляет ядро проблематики социологии организаций

Одним из подходов, предложивших новую модель, по-другому объясняющую процессы и логику модификации организаций, позволяющих повысить качество прогнозирования итогов планируемых организациями изменений, стал социологический подход к проблемам структурных изменений, именуемых "организационной экологией" (М. Хэннон, Дж. Фримен, В. Щербина). Разработчики этой концепции внесли следующие коррективы в понимание процессов структурных изменений.

Во-первых, они предложили описывать структурные трансформации организации как продукт двух факторов: а) вызовов окружения (изменение состояния ресурсных ниш); б) наличия у организаций способов широкого перечня социокультурных образцов, позволяющих адекватно ответить на эти вызовы (репертуар организаций).

Во-вторых, они связали организационное развитие с расширением репертуара организаций – увеличением числа ответов на вызовы внешней среды. При этом исследователи исходили из представления о том, что для адекватного ответа на внешние изменения организации недостаточно столкнуться с вызовом внешней среды (как это было в системных теориях организации). Организации необходимо еще и располагать адекватным ответом на этот вызов.

В-третьих, поставив под сомнение возможность успешной адаптации единичной организации к окружению, они предложили описывать процессы структурных изменений (через расширение социокультурного репертуара ) на уровне всей группы однотипных организаций, конкурирующих за дефицитные ресурсы в определенном социально-экономическом и географическом пространстве (организационная популяция).

В-четвертых, связав истоки развития с формированием организациями популяции разнотипных инновационных проектов изменений, в ситуации, когда все они столкнулись с принципиально новыми вызовами окружения, исследователи показали, что далеко не все из этих образцов ложатся в основу структурных изменений. Они доказали, что в основе структурных преобразований лежит освоение организациями популяции определенной группы образцов, включаемых в так называемый фонд изменений, где каждый из образцов доказал свою состоятельность и эффективность.

В-пятых, они показали, что фонд изменений формируется в логике естественного отбора и селекции. В число отобранных образцов попадали только те, которые были созданы организациями, реально улучшившими свои позиции на рынке в период кризиса, связанного с изменениями. Итогом же описываемого процесса является то, что практически все организации популяции осваивали весь набор новых образцов, присоединяя его к ранее существовавшему набору. При этом само развитие на уровне популяции организаций происходило скачками ("перерыв постепенности" – Дж. Хэннон, М. Фримен). В ограниченном промежутке времени практически все организации популяции существенно расширяли свой "социокультурный репертуар".

В-шестых, создатели подхода показали, что стимулом структурных изменений реально становятся только те изменения внешней среды, с которыми этот тип организационной популяции ранее еще не сталкивался.

В-седьмых, на базе данной теоретической модели был создан метод эмпирического моделирования перечня тех "социокультурных образцов", которые, в ближайшем будущем, при сохранении правил игры, должны обеспечить высокую эффективность организаций на ближайшую перспективу ("моделирование ориентиров организационного развития на один шаг от настоящего" [Щербина В. В., 2010|).

Поведение человека в организации может быть изображена системно, с точки зрения взаимодействия человека и организационного окружения В этом случае человек находится в центре модели, изображенной на рис. 1.5. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который организация, вместе с Другими ресурсами, использует в своей деятельности.

большинства людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки. Бесспорным фактом является то, что все люди разные. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации.

И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Ч.Бернард писал, что организации имеют различия в физической и социальной среде, в количестве и способностях лиц, которые вовлечены в них, в сделках, по которым лица с ними взаимодействуют . Эти различия не влияют на универсальность определения формальной организации как системы сознательно скоординированных действий или усилий двух или более лиц Мнение о том, что организация состоит Из людей, чьи действия скоординированы, поэтому является системой, а в системе каждая составляющая в значительной степени связана с другой, включенная в систему, также принадлежит Ч. Бернарду

Рис. 1.5. в

Организация стремится к стандартизации и унификации, но поведение

Независимо от уровня системы, анализируется, все организации имеют три универсальные элементы: готовность к сотрудничеству, общую цель, коммуникации.

Окружающая среда организации находится за пределами организации, по другую сторону от границы, отделяющей внутреннее организационное среду. Сюда входят банки, финансовые институты, поставщики, клиенты, конкуренты, правительственные учреждения, промышленные объединения и профсоюзы, физические лица, а также все те многочисленные учреждения, которые обеспечивают фирму персоналом, регламентами и Информацией.

Различают два понятия - деловая окружающую среду, связанное с решением производственных задач, и общее окружающую среду.

К деловой окружающей среды относится все, что имеет непосредственное отношение к достижения организационной цели, например, внедрена технология, конкуренты, структура рынка, сбытовая сеть и источники финансов.

Общее окружающую среду менее конкретно связано с целью или задачами организации и включает законы страны, общую государственную политику, общественные учреждения, система образования, политические связи и отношения, социальная стратификация (расслоение общества) и все остальное, что может косвенно влиять на деятельность организации.

Человеческие ресурсы также является мощным фактором окружающей среды, поскольку ими управляют определенные общественные институты, намерения, предпочтения, ценности и другие факторы. Поэтому невозможно так просто регулировать поведение людей ни в рамках управления персоналом, ни силами высшего менеджмента компании.

Организации для достижения своих целей прибегают к расходов на человеческие ресурсы, сырье и информацию. Члены организации способствуют достижению ее целей, поэтому размеры организации является ЕЕ характерной особенностью: поскольку участники необходимые для достижения целей, значит их количество существенная. Кроме этого в организациях есть соучастники со своими интересами, в большей или меньшей степени контролируемыми. В составе соучастников - акционеры, правительство, работники организаций и общественные группы.

Модель заинтересованных сторон рассматривает организацию как сеть взаимосвязанных групп работников, которые находятся в отношениях сотрудничества и конкуренции. Модель заинтересованных сторон объединяет положительные качества многих моделей и одновременно опирается на поведенческие свойства организаций . Заинтересованная сторона - это лицо или сторона, которая может влиять на деятельность и политику организации или сама может оказаться под влиянием ее деятельности .

Законодательно закрепленное демократическая среда функционирования современного бизнеса создает условия для влияния на деятельность каждой отдельной организации со всех сторон, которые затрагивает этот бизнес. Организации пользуются благами общества, они получают денежный капитал и работников, рассчитывают на постоянных потребителей, помощь местных сообществ, поставщиков и др. Позиция заинтересованных сторон по поводу отношений между организацией и обществом заключается в том, что если организации получают блага в результате доброго отношения к ним общества, они за это должны выполнять определенные обязанности.

По теории Т.Доналдсона и Л.Престона существуют различные мотивации, которые определяют, почему организации реагируют на заинтересованные стороны.

С точки зрения инструментального подхода организации используют потребности заинтересованных сторон только как инструмент, для достижения своих собственных целей экономического характера, в частности получения прибыли. С точки зрения нормативного подхода к организации, удовлетворение потребностей заинтересованных сторон - это конечная цель, выполнение определенного нравственного долга, а не инструмент для достижения других целей.

Основные заинтересованные стороны, которые влияют на деятельность организации, изображены на рис. 1.6.

Каждая заинтересованная сторона предъявляет определенные требования к организации, влияя на результаты ее деятельности, а, следовательно, и на поведение организации. Возникает проблема согласованности и гармонизации целей, то есть определение таких целей, к достижению которых каждый стремился бы, исходя из своих личных, а не чужих интересов.

Так, при разработке долгосрочной стратегии организации, а также в ходе ее реализации и корректировок, должны учитываться интересы акционеров и потребностей тех заинтересованных сторон, которые не входят в группы руководителей, причастных к принятию стратегических решений, особенно это касается владельцев или акционеров, которые имеют право введении санкций в отношении руководителей организации.

Рис. 1.6. в

Санкции со стороны других заинтересованных сторон, которые не обладают правом собственности, имеют косвенный характер, но они могут кардинально повлиять на финансовые результаты организации, способные удерживать менеджмент организации в пределах правовых ограничений, не допуская злоупотреблений делегированными полномочиями. Управленческая ситуация с выбором и реализацией бизнес-стратегий обостряется, когда у различных заинтересованных сторон могут быть весьма несхожие и даже конфликтные интересы в организации.

Таким образом, перед менеджментом современной организации возникает проблема необходимости согласования потребностей всех заинтересованных сторон, что возможно лишь путем изучения потребностей этих сторон, влияния на формирование этих потребностей, их согласование, а это требует применения новых управленческих концепций и взглядов на основные движущие силы деятельности и развития современной организации.

Решение проблемы согласования требований заинтересованных сторон требует проведения классификации взаимодействия заинтересованных сторон с организацией.

В. Эван и Г. Фридман классифицировали заинтересованные стороны по критерию близких и дальних, то есть в зависимости от того, насколько на них влияет организация, насколько касается их политика и стратегия организации :

Близкие заинтересованные стороны: акционеры, менеджеры, работники организации, поставщики сырья, материалов и потребители продукции;

Далекие заинтересованные стороны: государство, общество.

По критериям М. Кларксона заинтересованные стороны делятся на основных и второстепенных в зависимости от того, как они влияют на организацию . Основные заинтересованные стороны - это те, без которых организация не сможет выживать и развиваться. До основных заинтересованных сторон относятся государство (налоговый и законодательный влияние), потребители и поставщики. Второстепенные заинтересованные стороны - это те, без участия которых организация может существовать: различные сообщества и некоторые менеджеры самой организации.

По исследованиям А. Менделоеа та Же. Махани заинтересованные стороны делятся на активных и пассивных .

Активные заинтересованные стороны - это те, кто изъявляет желание участвовать в деятельности организации: менеджеры, работники, а также некоторые внешние организации (например, защита окружающей среды и др.).

Пассивные заинтересованные стороны - это те, кто не проявляет никакого желания участвовать в любой деятельности организации: акционеры, правительство, местные сообщества. Но такая позиция пассивных заинтересованных сторон не означает, что они менее авторитетны для организации, они только не принимают активного участия в разработке и реализации стратегии организации.

Учитывая приведенные исследования взаимодействия организаций со всеми заинтересованными сторонами, целесообразно классифицировать все заинтересованные стороны по критерию уровня взаимного влияния организации и заинтересованных сторон :

Внутренняя среда организации: менеджеры, работники, акционеры или собственники;

Внешняя среда организации прямого воздействия: потребители продукции, поставщики ресурсов, конкуренты, законодательство и органы государственного управления;

Внешняя среда косвенного воздействия: общество, местные сообщества.

Менеджмент организации имеет высокий уровень ответственности и необходимой отчетности перед заинтересованными сторонами внутренней среды организации, которые, в свою очередь, имеют очень конкретные и самые взыскательные требования. С другой стороны, менеджмент способен значительно влиять на формирование этих потребностей заинтересованных сторон.

На формирование требований внешней среды прямого действия менеджмент организации имеет меньше возможностей влиять, чем во время взаимодействия с заинтересованными сторонами внутренней среды.

Внешняя среда косвенного воздействия на организацию является пассивным, но его не следует отвергать, особенно в прогнозировании стратегической перспективы деятельности организации.

Результатом взаимного влияния организации и заинтересованных сторон есть определенное организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

Установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

Поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

Поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся непосредственным общением;

Поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны;

Поведение взаимосвязано? группы организаций;

Поведение внутренней и внешней среды компании, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования и т.д.

Организационное поведение охватывает систематический анализ и изучение действий и отношений людей в организационном среде с целью объяснения, прогнозирования и контроля поведения этих людей .

Так, члены ТНК (транснациональные корпорации) или МНК (многонациональные корпорации) могут, прежде всего, чувствовать свою принадлежность к данных организаций и ждать, что их организации будут поддерживать такую идентификацию, границы и автономию перед внешним окружением.

Но на практике все происходит совсем не так очевидно. Например, могущественный международный концерн - это большая Индустриальная группа, имеющая крупные подразделения за пределами страны. Последние работают как индивидуальные компании, со своими собственными торговыми марками и имеют разные заводы, со своей собственной идентификацией. Все они объединяются в международный концерн с помощью сложной иерархии подразделений. В данном примере фокальные организации сразу выделить нельзя. Здесь параллельно существует множество границ и идентификации факторов, выраженных торговыми марками, местонахождению или национальными особенностями. Чем больше организация, тем больше расплываются контуры фокальной организации.

Иногда менеджеры пытаются изменить центральную звено или идентификацию организаций. Они могут попытаться сделать так, чтобы дочерние фирмы рассматривали себя скорее как более независимые и ответственные организации, чем как подчиненные единицы материнской компании. Они также могут попытаться достичь идентификации работников в рамках большого концерна, придавая большее значение марке. Иногда параллельно имеют место обе тенденции.

На самом низком уровне, уровне индивидуальных работников, можно обнаружить, что организационное поведение - это изучение и объяснение трудовых установок, мотивации и удовлетворенности трудом, распознавания или восприятие ролей на рабочем месте и вне его. Частично лицо привносит индивидуальные особенности с собой, когда входит в организацию, но они также и развиваются, по мере приобретения опыта, под влиянием или при содействии организации.

Индивидуальные особенности взаимодействуют с обстоятельствами, в которые попадает человек, она начинает социализироваться и пытается адаптировать ситуацию, чтобы она в большей степени соответствовала личным вкусам и требованиям. Согласование индивидуального и трудового контекста является основной задачей управления человеческими ресурсами или персоналом.

Следующим аналитическим уровнем есть контактные группы, где люди общаются друг с другом непосредственно. В группах и командах члены организации встречаются, взаимодействуют, спорят, находят друзей или прихильності. их личные и приобретенные качества, которые не являются просто Индивидуальными особенностями, меняются.

Лица не только осуществляют влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под влиянием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и неформальных организационных структурах. Руководство может как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд, в зависимости от обстоятельств, восприятия и политики. Организации стремятся породить другие организации. Частично этот процесс связан с образованием, различными формами и общественными объединениями ассоциаций, представляющих общие Интересы.

Примерами могут служить ассоциации предпринимателей, индустриальные и профессиональные организации, торгово-промышленные палаты, гильдии и другие еще более специфические организации, имеющие конкретные миссии и цели.

Частные лица также создают организации. Ее организации ничего не производят и не продают, но они вовлечены в экономическую жизнь организации и составляют важную часть внешней среды производственных компаний и фирм, предоставляющих услуги. Профсоюзы служат наглядным примером. Более того, организации образуют дочерние организации.

Организационное общество устроено так, что, даже, если нужно действовать против организаций, скорее всего придется создавать другую организацию. В последнее время некоторые люди пытаются препятствовать этой тенденции, создавая социальные движения, "открытые системы" с более неопределенной целью, менее четкими границами, неієрархічною структурой, более свободной координацией и менее формально определениями обязанностями. Даже эти тенденции находятся в рамках современного организационного потока.

Политический характер организационного жизни распространяется на все анализируемые уровне. Индивиды придерживаются своей политики при работе в группах и в других личных контактах, преследуя собственные интересы и цели. Группы противостоят или формируют коалиции с другими группами. Сегменты, специализированные по принципу департаментов, подразделений или по профессиональному признаку, поступают аналогично. К тому же организационные единицы ориентируются на внутреннюю или внешнюю организационную среду. Они созданы, чтобы отстаивать определенные стратегии, интересы акционеров, потребителей и рынка, или противостоять им. Они поддерживают определенные профессиональные, производственные стандарты, а также стандарты индустриальных отношений. Они могут быть связаны с интересами в государственной сфере.

Аналитически четкие границы между организационными единицами и их внешним окружением в повседневной жизни имеют относительное значение, поскольку через эти границы происходят контакты людей со всеми их ценностями И преимуществами, обмен различного рода информацией и другие привычные поведенческие и институциональные акты взаимодействия. Подобная повседневная практика закреплена в коллективах, которые пересекают рамки данной организационной единицы. Однако эти единицы не воспринимают влияние внешне пассивно, они взаимодействуют с факторами и системами внутри собственной среды и придают этой среде более эффективную форму.

Исследования организационного поведения основываются на научной основе, на данных, которые собираются и интерпретируются с целью установления связей между причинами и следствиями.